Perché l’Age Management in azienda?
In Italia le proiezioni demografiche e l’innalzamento dell’età pensionabile inducono le aziende a rimodulare le policy organizzative, improntandole a un’inclusione sempre maggiore delle professionalità over 50. Tra il 2014 e il 2018, la popolazione nazionale degli over 50 è cresciuta infatti di 913.000 unità, passando dal 30,7% al 33,5% del totale. Quella che una volta era una fase lavorativa di lento avvicinamento alla pensione, diventa oggi un tempo professionale nuovo. Le aziende stanno pertanto comprendendo l’importanza dell’Age Management (AM), inteso come gestione ottimale delle risorse a disposizione, finalizzata a valorizzare le specifiche competenze degli over 50, integrandole con quelle delle risorse più giovani. È questa la via per favorire la cosiddetta “staffetta generazionale” che impone uno scambio costante tra le esperienze maturate dai senior e le competenze possedute dalle nuove generazioni.
Il progetto – “MBA-NET: Manager, Basket and Athletics for New Enterprise Targets”
Questionario “Decathlon e Marathon”
Il progetto – “MBA-NET: Manager, Basket and Athletics for New Enterprise Targets”
Promosso da Fondirigenti, il progetto “MBA-NET: Manager, Basket and Athletics for New Enterprise Targets” è nato con l’obiettivo di individuare le linee guida per un modello di Age Management finalizzato a interpretare buone prassi, casi di criticità e set di competenze per manager e imprese.
La ricerca quali-quantitativa su cui il progetto si fonda è stata affidata a Federmanager Academy, in collaborazione con un team della Sapienza di Roma guidato dal Prof. Alberto Pastore, ed è stata articolata in:
- 2 indagini con questionari strutturati prendendo a riferimento alcune discipline sportive (“Decathlon e Marathon” e “Basket”). Le indagini hanno ricevuto il feedback di oltre 900 manager e di un centinaio fra imprenditori, professori universitari, consulenti ed esponenti del mondo associativo d’impresa;
- 20 incontri individuali di Needs Analysis rivolti a manager over 45 in servizio, con l’obiettivo di raccogliere informazioni di scenario sulla gestione delle risorse over 45 in azienda, mappare le iniziative di AM sviluppate da alcune imprese campione e ascoltare la voce dei dirigenti;
- 2 sessioni di Laboratorio intragenerazionale con l’obiettivo di generare un confronto tra i partecipanti sulle rispettive practice e peer review con manager portatori di esperienze significative e di eccellenza di Age e Change Management;
- Focus Group, guidati dal Prof. Pastore e utilizzati per raccogliere informazioni ed esplorare opinioni e percezioni dei dirigenti, al fine di mettere a fuoco temi e problematiche legate all’Ageing.
Il progetto si è quindi concluso con un evento, realizzato a fine novembre 2019, che ha coinvolto aziende, enti organizzatori, associazioni territoriali di Federmanager e Confindustria, oltre che rilevanti stakeholder.
All’incontro ha preso parte anche un testimonial sportivo di eccellenza, il cestista Marco Mordente, già campione italiano e capitano della Nazionale azzurra di pallacanestro.
Questionario “Decathlon e Marathon”
Il questionario si rifà al mondo dell’atletica perché richiama aspetti decisivi dell’attività dell’atleta (e del manager) come:
- la capacità di concentrarsi;
- il suo stato emozionale e il livello motivazionale che lo accompagna negli allenamenti e in gara;
- la capacità di apprendimento o correzione del gesto tecnico;
- la capacità di focalizzare obiettivi sfidanti.
La prima parte del questionario è stata dedicata al Decathlon, la disciplina più completa dell’atletica leggera, la seconda parte è stata invece incentrata sulla metafora della Maratona, la gara sul lungo periodo che spesso è la prova di tutta una carriera, alla conquista della maturità professionale e della resilienza.
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Questionario “Basket”
L’indagine ha utilizzato come disciplina sportiva di riferimento il basket, sport simbolo della sinergia fra squadra e talento individuale, ma anche di pianificazione delle azioni e delle strategie di gioco. Il questionario è stato strutturato su 5 ambiti o momenti diversi:
- l’allenamento, con i frutti e le difficoltà che esso genera;
- la gestione dello spogliatoio, con giocatori esperti ed altri più giovani;
- la partita vera e propria e la chiave di lettura della stessa;
- il finale di partita, con il giocatore più esperto che ha scelte, a volte drammatiche, da affrontare;
- il dopo partita, con la gioia o la delusione che vanno a confluire nel bilancio di una carriera.
Si è cercato di comprendere come un manager, soprattutto in rapporto alla fascia di età cui è arrivato, viva l’idea di squadra unita e come fare in modo che egli possa mantenere, anche con l’avanzare degli anni, un commitment forte con l’azienda.
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Il modello
I risultati ottenuti attraverso la ricerca quali-quantitativa hanno portato alla definizione di un modello metodologico per la gestione dell’Age Management; adattabile a diversi tipi di organizzazione e corredato da una serie di tool applicativi.
Il modello prevede 5 fasi:
- Fase 1 – “Allineamento tra strategia aziendale e linee guida della politica HR – Diversity – Age Management” – In questa fase, la Direzione aziendale e la funzione Risorse Umane sono chiamate a individuare le competenze chiave, ovvero quelle che contribuiscono alla costruzione e al mantenimento del vantaggio competitivo e al perseguimento degli obiettivi strategici dell’impresa.
- Fase 2 – “Diagnostica e gap analysis per l’identificazione delle criticità di Age Management” – Si procede con la rilevazione dello status quo inerente al ciclo di vita anagrafico dei dipendenti. Dunque, si procede a una lettura analitica e critica della demografia organizzativa, viene analizzato il set di competenze detenute dai lavoratori senior e viene fatta un’analisi dei bisogni psicoattitudinali e formativi di tali lavoratori, sia a livello individuale che interrelazionale.
Alla parte diagnostica segue la valutazione dei gap tra lo status quo e i requisiti necessari secondo la visione strategica aziendale, che consente di evidenziare le criticità in chiave di AM.
- Fase 3 – “Definizione delle politiche di Age Management” – In questa fase si stabiliscono i cardini della politica di Age Management, individuando le linee di azione in risposta ai gap individuati nella fase precedente, che possono essere legati ad esempio alle competenze o ad altri aspetti psico-attitudinali. Tali linee di azione possono riguardare, ad esempio, la selezione, la formazione e lo sviluppo di carriera.
- Fase 4 – “Definizione del piano di Age Management” – Si formalizza il piano operativo che prevede l’individuazione, tra l’altro, di attività, obiettivi, responsabilità, tempi e budget.
- Fase 5 – “Attuazione del piano e valutazione dei risultati” – In quest’ultima fase si realizza l’implementazione delle attività pianificate, secondo un approccio di project management e si monitorano i risultati attraverso i KPI individuati, con un allineamento informativo costante con l’Alta Direzione.
Scarica l’e-book “PER CORRERE E GIOCARE ANCORA. Un Modello per l’Age Management”
L’esperienza del Gruppo Zucchetti